問你個問題，你覺得小紅書月活用戶數是多少？

(相關資料圖)

「5000 萬？」

「一個億？」

都不對。

小紅書現在的月活是 2.6 個億。

小紅書最近幾年的成長曲線斜率極高。小紅書積累第一個一億月活用戶，花了 8 年。而從 1 億月活到將近 3 億月活，小紅書只用了不到兩年。

2014 年成立的小紅書，這么多年來在社區的基本邏輯上幾乎沒有發生過大的變化，一直堅持雙列信息流、只有「筆記」一種內容發布方式，堅持 UGC 為主要內容來源。

小紅書的破圈，主要是社區里的用戶屬性的擴展，從少數一二線「白富美」服務的出境旅游攻略平臺，一路成長為女性平臺，再到突破男性用戶，使得平臺男女比例達到 3:7。其中的每一步都意味著社區跳躍式的變化與增長。

但社區這件事，一如既往地太難賺錢了。小紅書的用戶價值和商業價值，也顯然不是個「一筆畫出來」的東西。

小紅書最初并不希望做營銷領域的商業化，它一直以來都寄希望于交易業務。從跨境自營電商，到第三方電商平臺，小紅書曾經在電商上做了很多探索。但時至今日，平心而論，小紅書的電商交易業務，還是幼兒。

其實，在中國的互聯網領域，營銷一直是一個非常重要的變現手段。時至今日，阿里中國電商業務的最主要收入仍然來源于淘寶流量的售賣，而不是天貓交易的傭金。小紅書坐擁一群優質的消費人群，又早早形成了強大的「種草」心智，但它在很長的一段時間里卻繞過了營銷這一條最短的變現路徑。

小紅書 2019 年才真正開始下決心在營銷領域啟動商業化，但相比在社區建設上的自信，小紅書在營銷領域「要掙到錢，但對商業化沖擊社區又充滿警惕」的內心戲，都掛在臉上了。比如早期引入機構、達人的規則非常保守，對「水下商業化內容」的高度潔癖等等，看起來相當別扭和糾結。

我一度覺得小紅書在用戶價值上的自信和在商業化上的不自信，形成了強烈反差。比如我接觸過的小紅書團隊，上上下下的氣質都超級一致——他們對于社區在用戶側的價值想的非常通透和自信，并無比珍視這個「真實而美好」的社區氛圍。但在如何自我閉環——讓這個如此有生命力的社區，也產生相匹配的商業價值的問題上，他們似乎一直在小心翼翼的摸石頭過河。

我記得 2021 年潘亂寫了一篇《小紅書的晚熟和非理性執著》，他提出的這個「非理性執著」的概念很有意思。其實，有執著好過沒有執著，但「非理性」確實是一個需要最終跨越的狀態。能畫好花鳥的小紅書，也需要畫的好山水，不然就不是一副完整的畫作。

01

「非理性執著」的由來

小紅書或許算是移動互聯網熱潮里，最后一波建立的用戶平臺。而它在 2014 年成立的時候，可以被計算出來的結構性機會已經很少了。

2011-2014 年，堪稱是中國移動互聯網定江山的幾年，「計算型創業」是一種主流打法。比如要首先計算和推理哪些場景機會大；計算如何用最高效率拿下這個賽道，形成贏者通吃的格局；計算競爭中的融資目標和燒錢效率……今天我們看到的美團、滴滴、甚至拼多多和字節跳動這些在移動互聯網時代崛起的平臺，既是干出來的，也更是算出來的。

但小紅書、B 站這樣的公司，似乎算是「海派」移動互聯網風格。他們在創業之初，未必算得出一個宏大價值。做的東西，卻都和創始團隊的一些好惡和執著有較大關系。屬于一種「非計算型創業」。

我曾經和小紅書創始人瞿芳聊過這個話題，她說你總結得「過于高級了」，真相可能是小紅書剛出來時比較慫，真的沒什么野心，也不是要搶誰的市場，或者用磅礴的洪荒之力，挑戰或者顛覆什么東西。就是環境、技術給了一個契機，做一個創始團隊覺得有意義的事情。

小紅書出發的時候，服務的確實就是小眾人群的大眾需求。但時代一路向前，越來越多的人來到小紅書，它不再僅僅只是滿足「白富美」精致生活的需求，更匯集了越來越多大眾的、普遍的需求。

舉個例子，現在越來越多人把小紅書當作生活搜索引擎來用。但小紅書作為一個社區產品，最早恐怕并沒有這方面的自我預期，它其實是一個「真實分享」的長期社區氛圍下，因為長期內容積累和 UGC 繁榮帶來的，一種用戶習慣的涌現。

你看，不是小紅書精心計算抓住了時代，而是時代一路向前抓住了小紅書。

小紅書的內在活力，本質上源于其團隊把一件自己認同和有感覺的事情，保持長期一致性的做到底。并且這件事，最終和時代產生了同頻共振。而不是在時代里挑一件最有商業潛力的事情，然后最高效率的完成圈地和變現。

所以這就很容易理解，小紅書在商業化上的價值為什么不是和他的用戶價值「一筆畫出來的」。它最早的商業化路徑設想的是「跨境電商」，這件事在有限 DAU 的情況下作為細分人群的需求，價值效率肯定是不夠的。

而當時代向前走的時候，如今給予了小紅書在用戶價值上如此巨大的釋放空間，這也就需要小紅書找到一個新的商業模式，去匹配這個社區價值。

以小紅書接近 1 億 DAU，近 3 億 MAU 的目前狀況，這個階段的社區，最可能實現的價值，可能依舊不是電商交易的快速增長，而是在營銷領域拿到足夠體量的收入。

而當小紅書意識到自己必須在營銷領域有所作為的時候，就會出現一個問題，擔憂這件事和社區「真實而美好」的用戶價值出現沖突。

我曾經聽說，早年間小紅書的廣告業務有兩條紅線：為了保護用戶體驗，要避免下載類的廣告；電商引流、過度帶轉化的廣告不能做，會影響社區氛圍。

我當時就覺得小紅書很有意思，互聯網公司做商業化，但不讓做的這兩個，都是當時互聯網廣告變現的最主要模式，這每一條都是在明確的「減收入」啊！

很顯然，當時小紅書正處在準備把營銷作為商業化主要模式的摸索進程中，但社區氛圍、用戶體驗又是小紅書向來最看重的，所以不做油田，不搞純流量的變現，是他們絕對放不下的執著。

其實這些「執著」不僅僅體現在商業化廣告的自我約束上。十年來，小紅書產品設計上，依然堅持雙列信息流的設置。要知道，單列上下劃和傳統雙列，廣告效率會差一個數量級。

當年快手就經歷了從雙列到單列的轉變，小紅書也觀望和反復討論過這種變化。但最終放著效率不要的結論背后，還是小紅書作為 UGC 社區，不能因為商業化效率而動搖社區的執著。

這種執著當然有道理，它帶來了小紅書這些年的巨大成長。但營銷的價值和社區的氛圍是絕對的對立關系嗎？回溯歷史看，小紅書在營銷領域體現出來的商業化價值，本身就是從社區中長出來的。

2017 年，完美日記在小紅書熟練靠種草筆記做品牌營銷時，小紅書甚至還沒有開始在營銷領域做商業化的任何準備。而完美日記在當時的成功很快就體現了小紅書在口碑上的價值。

小紅書的特殊性在于，平臺內相當一部分內容既不是知識，也不是客觀信息的歸納總結，而是個人經驗的分享，形成了很好的「種草」氛圍。好產品和壞產品在平臺內的口碑，都會因為這樣大量的、即時的用戶體驗而被放大。

這樣的原生特點，其實給了小紅書在營銷領域很獨特的位置。今天，所有的平臺都想搶占「種草」的心智，但「種草」的發源地小紅書，卻一度很排斥「種草」這個詞。

現在看來，當到底是做電商交易還是切營銷預算的戰略目標不明確，并且沒有在商業化這一側有足夠完善的相關服務和 B 端產品支撐的時候，「非理性執著」，本質上是一種思考和駕馭力的不足。

即便這幾年小紅書社區獲得了令人震驚的成長，但其時代張力還遠遠沒有釋放完，我們甚至可以很確定地說，它原生的獨特性正在繼續被時代加持，其在用戶規模、使用時長上還遠遠沒有到頂。

也許最終小紅書在電商交易上會釋放更大的價值，解決其心心念念很多年，但一直做得差強人意的原始想法。但在當下這個階段，小紅書不先把營銷領域的價值做到，就沒有做到真正的「自洽」。

02

走向「理性執著」

一些變化正在發生。

前幾年，看到機會的品牌集體涌入小紅書，鋪設大量「水下」的商業筆記（沒有經過平臺報備的帶有廣告性質的筆記），平臺也曾有過激烈的應激反應、試圖徹底地制止這個問題出現。

當時，小紅書要求機構全數入駐達人品牌商家撮合平臺蒲公英，并限定只有達到 5000 粉絲的達人才可以通過小紅書平臺接商單；要求達人發布 4 條常規筆記才可以發布一條廣告筆記等等。

但今天的小紅書雖然沒有對外闡述什么明確的宣言，但似乎對于這種水下內容，不那么「寧可錯殺一千，不放過一個了」的一碰就跳了。比如，現在小紅書不再強制限定達人商業筆記與常規筆記的比例，此外，也將蒲公英平臺收錄達人粉絲量標準降至 1000，達人接單的門檻更低了，商家投放的選擇也更多了。

小紅書不想再簡單地用「堵」的方式限制水下內容，而是選擇給商家正向的引導：只有進入蒲公英（小紅書的創作者商務合作平臺），商業內容才可以在更好地被搜索，并在后續使用其他增加曝光的手段，獲得更多數據洞察的服務。由此，進入「蒲公英」做官方種草，可以得到出比「水下種草」大得多的效能，吸引商家到「水上」正常報備商業筆記。

比如，商家需要在小紅書做好種草，一定需要更多能被搜索引擎收錄的優質筆記。小紅書從規則上作出限定，通過蒲公英平臺走商業報備后，筆記才可以正常被搜索引擎收錄。這就要求更多品牌把「水下」的一部分筆記主動改至「水上」，否則就無法做到真正的規模化有效。畢竟，小紅書的日活用戶，每天有 60％ 的人都在平臺內使用搜索功能。

這些變化背后，可能是小紅書的核心團隊似乎在想清楚一些問題。比如營銷收入和社區氛圍并不一定是不能調和的，核心是你有了對應的商業化產品能力和有效的規則，如果你能夠用科學化的體系給商家帶來更有確定性的結果，「野草」就不會成為大問題，這樣你就可以更理性的堅持你要執著的那些東西。

其實「種草」這件事從小紅書開始，如今幾乎所有平臺都想做，但是大家各自對這個詞的定義不一樣，「種草」成為了一個切預算的模糊說法，它既不科學也不體系，甚至都不能精準核算「種草」的 ROI 到底怎么樣。

從前幾天小紅書的商業化大會上，我感覺小紅書其實明確了一個重要的任務——創造一個完整，科學、高效的為種草服務的體系。不能只在用戶產品這一側抱著執念，也需要在商業化這一側，對合作伙伴提供足夠好的體系化能力，更好的「種草」基礎設施。

這個變化，據說是從 2022 年開始的。小紅書這一年開始，真正開始試圖幫助品牌解決「產品種草」科學化和可度量的問題。所以今年商業化大會上，果然看到小紅書提煉出了「種草」這個在營銷領域的明確價值定位。把種草作為核心邏輯，把過去，定位和劃分不明確的商業化產品進行了骨骼的重整。

目前，小紅書除了內容合作管理平臺蒲公英外，還有投放平臺聚光、薯條（筆記付費加熱工具），基礎商業產品基本齊全。但 2022 年比較關鍵的一點是，為了解決種草「玄學」的問題，小紅書內部重建建設了一套關于搜索的內容理解，靠平臺內豐富的產品信息，開始以不同類型的商品為顆粒度建設數據能力，這套能力最終被放在小紅書的「靈犀」系統內。

到這里，小紅書以「種草值（TrueInterest）」這一衡量指標，開始把商業產品的基礎能力做改建，重新串聯。

比如靈犀，可以根據小紅書現存內容與產品關聯的數據分析，提供行業、品類、品牌、產品顆粒度的洞察與分析；蒲公英仍然是內容管理平臺，但未來除了基礎的達人商家撮合功能之外，還可能成為一位數據平臺，提供更多可供品牌、達人參考的種草數據；投放平臺聚光、薯條和品牌廣告則是一個鏈路更完整的流量采買系統，這個商業流量的體系和其他平臺一樣，可以讓優質內容得到精準的放大。

本質上，小紅書因為在今天還無法完成完全的用戶購買行為自閉環，所以只有把「種草」帶來的 ROI 變得更具體，對品牌帶來實際的可量化的影響力，才有可能把商業化的盤子做得更大。

小紅書把用戶在平臺內的行為分為「深度閱讀」和「深度互動」兩類，前者是停留時長，后者除傳統的收藏和評論之外，增加了更多過去放在黑盒里的數據，來試圖去定義什么情況下，用戶是真正地被種草。因此，「種草值」囊括了正向&；求購評論、閱讀后搜索、分享等互動指數，試圖在理性上給予品牌商家一套更科學、數據化的種草衡量指標。

我估計是為了讓種草的閉環更加明顯與直接，小紅書昔日的商業化禁止紅線有了一些開口。去年底開始，小紅書開始在電商大促期間打開外鏈功能，罕見地打開流量的閘門，讓品牌在小紅書完成種草「蓄水」之后，通過這道閘門，直接跳轉到電商平臺達成交易轉化。

小紅書對于社區的執著當然是有意義的，這幫助他們積累了海量的普通人的生活經驗，也被當作生活搜索引擎用。現在，小紅書還需要站在客戶的角度，統一兩種執著。既能保證真實分享，也幫用戶匹配更有效的有用的內容，同時為客戶做產品投放、營銷提供更多的確定性。

03

回答好「時代給出的問題」

一個公司能做到「有執著」，都是了不起的。小紅書的商業化，也應該找到其值得執著的東西，或者說，自己為之興奮的，值得去解決的問題，

營銷領域今天一個很明顯的問題，就是主打大曝光、影響力的品牌廣告（Branding），以及主要追求轉化效果的電商廣告（EC），這兩個簡單的營銷預算體系，已經無法滿足今天品牌對于營銷更高效率的需求。

從美妝到母嬰，到食品飲料，到 3C，各類品牌的品牌廣告預算都在逐漸減少。這種廣告大盤上的放緩，本質上是個對效率更強烈的渴望問題。所有平臺都需要有辦法在結果上提升客戶的效率和轉化，品牌上效率上不去，平臺就沒辦法從品牌手中拿到更多投放。對小紅書這樣正在努力切出營銷預算的潛力平臺更是如此。在廣告預算縮減的當下，「種草」能不能真的在品牌和電商廣告兩個象限外，創造出一套對客戶真正更有效率的投放體系，帶來客戶成功的結果，這甚至決定了小紅書是在切存量，還是在造增量。

小紅書的一些原生特性，在這個任務上應該是有優勢的。消費行業的整體供給規模變得越大，越細分，對小紅書實際上是越能發揮優勢的，小紅書「真實分享」UGC 特質，帶來的價值往往不是一些爆品的內容沉淀，而是更加長尾和豐富的產品體驗和經驗。

我記得小紅書 CMO 之恒曾經說過一個讓我這個男性用戶驚訝不已的數字：單是在小紅書上就收錄了 4200+個品牌的面部精華，3700+個品牌的面膜。這些并不都是簡單的品牌不同，而是根據功能和特定的不同都有自己匹配的用戶群。甚至就算洗發水這樣的簡單個護產品也已經變得非常復雜，怎么理解頭皮、發質，是否有防脫功能等，需求都已經極大分化。

這種品類越來越細分的趨勢下，品牌商就無法簡單采用大力出奇跡的打法，因為它必然算不過賬。「種草」可以理解為一個在品牌廣告和 EC 之間的，為確定性效果做建設、蓄水、甚至用戶瞄準的過程，投資種草應該追求的結果，就是讓品牌手里有資產，有決策信心，這樣才可以更高效率的做投放和轉化。

不久前我曾和母嬰品牌 Babycare 聊過小紅書對他們的作用。他們準備上市一款紙尿褲時，就通過靈犀拿到了平臺上同類商品的數據洞察。數據發現，用戶搜索「新生兒紙尿褲」的頻次高，但「內容供給」卻很少，這意味著市場心智的空白。找到這個賣點之后，小紅書建議 Babycare 把核心售賣人群鎖定在孕期媽媽，并給出了「有效緩解寶寶紅屁股」、「防側漏，不勒肚」這一類孕期媽媽關注的賣點。Babycare 對這種「消費者洞察」是很受用的，特別是在搜索廣告投放系統中，這樣有市場空白的產品，搜索廣告關鍵詞的價格也會更便宜。

前期從靈犀系統拿洞察，找到賣點、定人群；然后通過蒲公英找到合適的達人發布商業筆記后，通過「種草值」判斷策略的可行性，可行就放大，不可行就去找問題；等到內容被驗證后，再通過平臺的廣告投放系統最大化傳播。通過這套邏輯，這款由小紅書和 Babycare 共創的「花苞褲」在去年 618 就拿到了各大電商平臺高端紙尿褲 TOP1 的成績。

這是一個值得「抄作業」的案例，因為它確實在每一步都不是拍腦袋，能夠更科學的提升投放效率。這樣的優秀作業，是不是能成為更多品牌的新方法論組成部分，也需要小紅書付出更多努力。

過去，團隊對社區的理解能力和執著是首要的，整個團隊的氣質和能力高度統一，也是是為社區的氛圍而感動和驕傲的。但而現在能為商業化體系提供高效率的產品服務能力、數據分析判斷能力也是重要的使命，團隊能不能持續交付這樣的結果，能不能因此而興奮？

或者可以這樣說，小紅書要真正拿到商業化體系中，營銷預算部分足夠的價值，就需要建立另一種執著，比如要更不像賣水模型，而更像綠洲模型。因為后者才是個更適配小紅書的氣質，也更有生命力的系統。

綠洲模型背后的核心邏輯是——「提供足夠有效的環境與基礎設施，讓萬物真的可以生長，而不是讓萬物都來賭一把。反正我把水賣了。」而這件事還真不只是個意愿問題，它主要是個能力問題。

你在時代給予的問題上給予最好的回答，就會被時代所獎賞。小紅書的價值，最終需要在找到「理性執著」的過程中，被解放。

本文源自：極客公園

作者： 張鵬

關鍵詞： 用戶體驗 移動互聯網 最高效率