2019年5月，成立僅17個月的瑞幸咖啡登陸納斯達克，成為全球最快IPO公司。

在敲鐘現場，時任瑞幸咖啡CEO錢治亞發布了《瑞幸咖啡宣言》，宣言說道：“好的咖啡，其實并不貴……在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。”

然而，瑞幸的故事次年便戛然而止，2020年4月，瑞幸承認財務數據造假，股價5次融斷跌掉80%，之后從納斯達克停牌退市進入粉單市場。

但資本從未放棄尋找下一個星巴克。

現在看來，繼承了瑞幸故事的品牌正是Manner，作為消費領域的“當紅炸子雞”，Manner估值已超過20億美金，資方名單中的淡馬錫、美團龍珠等也頗為豪華。

Manner的發展似乎也證明了瑞幸所倡導的高性價比、回頭客的戰略是能走通的，但可惜瑞幸用錯了方法。

不過，截至現在，Manner仍只有136家門店，且基本集中于上海，相較于瑞幸的4000余家、星巴克中國的5000余家仍有不小差距。那Manner能成為星巴克的有效挑戰者嗎?

講故事or做生意

起碼到現在為止，咖啡行業仍然需要生意型的商業模式?

作為神州系的創業項目，瑞幸自出生那日起便含著金湯匙。2018年6月，瑞幸宣布獲得來自陸正耀的約1.9億美元的天使輪融資及大鉦資本、愉悅資本等2億美元A輪融資。

之后從融資到上市也一路通暢，幾乎沒有遇到任何問題，甚至可以說其咖啡新零售的故事從誕生那天起就是講給資本市場的，諸如流量池、大數據等等。

而Manner則是源于一家兩平米的夫妻店，創始人韓玉龍之前的職業則是咖啡培訓講師，這使得Manner一直以來走的就是實打實的零售店路線，注重單店盈利。

雖然瑞幸與Manner都是以高性價比的咖啡作為核心產品，但團隊的基因不同決定了兩者截然相反的戰術路徑。

瑞幸選擇的是經營現金流的平臺模式，即通過融資、開店、補貼、擴張的做法在最短時間內占領市場后，以此達到扭正利潤的效果。

在瑞幸2019年的全球合作伙伴大會上，錢治亞宣布將在2021年底建成門店10000家，這便是證明。

不過，以低價搶占市場的瑞幸，最終也被低價形成的刻板印象所拖累，并沒有產生預料中的復購率。

以瑞幸最近補發的2019年財報為例，公司2019年實際收入為30.3億元，虛增收入21.1億元(其中二季度2.5億元、三季度7億元、四季度11.7億元)。

然而2019年一季度瑞幸的營收就已達到4.8億元，此時瑞幸的門店數為2400家，隨后的三季度中，瑞幸新開了2100家門店，但僅帶來10億元的銷售增長。

因此，最有可能的情況是實際老門店季度環比大幅度的同店負增長。這究竟是大規模財務造假的原因，還是大規模財務造假的結果還不得而知，但無法養成咖啡消費習慣，一定是其中最核心的原因之一。

而這也正是Manner這樣的模式得以成立的前提——咖啡在中國依然是一門慢生意，仍需要長周期的培養用戶習慣。

擁有一個對咖啡有消費習慣的群體，就意味著把慢生意做到了高粘性、高復購率的程度。單店盈利能力極強的Manner，自然成為了資本極力追逐的標的。

Manner的生意經

Manner的經營狀況為什么優于瑞幸?

“不可勝在己，可勝在敵。”

這句話似乎生動反應了Manner的發展歷程，歸根結底，Manner近來在一級市場的火熱表現，很大程度上還是由于瑞幸的錯誤。

若從企業經營層面拆分，為什么同樣是高性價比咖啡的故事，Manner能賺而瑞幸卻只能虧?

對于Manner而言，諸如小杯裝、小場地的故事已經被強調太多次，巨潮在這一方面也不過多贅述，但有另一點核心經營特征是非常值得大書特書的：不做外賣。

韓玉龍曾解釋道：“咖啡是一種有機的飲品，每時每刻都在發生變化，隨著溫度的下降，酸度會上升，順滑度會下降，咖啡和牛奶會分層，原本醇香的咖啡就會變成了一杯酸苦的“藥水”。為了賺這一筆‘快錢’而損失掉品牌的信譽，得不償失。”

用商業化的語言解釋則是，咖啡對配送時效性有極高的要求，這無疑會帶來高額的配送成本，而這與高性價比的初衷是違背的。

作為佐證的是，2018年，餓了么與星巴克聯合推出的“專星送”，據蜂鳥即配高級總監劉歆楊透露：“每張星巴克專星送訂單平均8分鐘之內就可以出餐，在配送端，用戶從下單到送達平均只需要18分鐘。”

哪怕是以外賣起家的瑞幸，也在受配送成本所累。2018年一季度，瑞幸的配送費在總成本的占比為10%，一年之后這個數字就飆升至56%。

之后，錢治亞在公開場合曾表示：“單純的外賣模式沒有生命力，瑞幸的主打模式是快取并非外送，希望能將門店開進寫字樓和企業。”

在當時錢的判斷并沒有引起太多的反應，但實際上可以看做是對外賣模式的反思，但最終瑞幸的戰略目標也并沒有完成。將快取這一模式做到極致的正是Manner，根本不提供外賣縮小了其市場規模，但也使其節省了所有的配送費用。

難講的增長故事

Manner的單店模型只適用于特定區域。

一言概之，Manner的模式則是，主要在寫字樓與商場租用小塊場地，以快取的方式，為消費者提供高性價比咖啡。

但即便是一個從開始就明確了小而美的模式，想要跑通也需要滿足諸多前提。

先說區域，咖啡實體店的形式天然需要消費者具備咖啡消費的習慣，而這無疑就排除了大批三四線城市，畢竟瑞幸已經證明了補貼是改變不了用戶習慣的。

Manner的官網數據也顯示，其136家門店中有122家位于上海，作為改革試點的窗口，上海對于西方文化有先天的適應性?！渡虾？Х认M指數》報告顯示，上海每萬人咖啡館擁有量為2.85家，這一數字也已經達到了倫敦、紐約和東京等城市的平均水平。

也就是說，國內城市中，上海消費者對于咖啡的接受度非常高，這是整個行業所期盼的。

不過，這一模式能否順利推廣至其他一二線城市仍值得懷疑，畢竟與互聯網公司不同，聚焦于生活服務的業態有著極強的區域壁壘。

以巴奴毛肚火鍋為例，其西安賽格廣場店日均翻臺率可以超過8，但其上海人廣來福士店的生意卻較為冷清。

36氪此前的報道也顯示，經過一年爬坡期之后，北京、深圳兩地門店已基本能夠穩定在日銷1萬元左右，但蘇州、成都的門店營業額則未能達到這一業績。

再說選址，哪怕是在上海，Manner的門店也多集聚于寫字樓與沿街店鋪，畢竟高客流量也是快取模式成立的前提。

Manner的購買場景一般是日常吃飯或上班途中的順手購買，因此，選址一般對辦公樓密度、白領數量有一定要求，類似奈雪新推的PRO店，但嚴苛的選址要求也是其發展路上的一大瓶頸。

最關鍵的問題還在于標準化，不同于星巴克、瑞幸等使用的全自動咖啡機，Manner采用的是半自動咖啡機。簡單理解的話，那就是Manner擁有更好口感的同時，也有著更高的操作門檻。

為此，Manner在相當長的一段時間內只找有經驗的咖啡師，直到疫情之后才轉變招聘要求。但相較而言，不夠標準化的流程，無疑也桎梏了Manner的進一步發展。

寫在最后

“中國是品牌的天堂，也是品牌的地獄。這里的消費者可以接受各種創新的產品和業態，但口味變化也是最快的”，Tim Hortons中國區CEO盧永臣曾說道。

在咖啡領域，這一論斷也被演繹了無數遍，從連咖啡到瑞幸再到Manner，無數新品牌都在試圖演繹星巴克的千億傳奇，但可惜成者寥寥。

不過資本市場依然在持續下注，哪怕是在粉單市場的瑞幸，市值也漲逾十倍，補發2019年財報之后，瑞幸甚至一度大漲22.08%。

瑞幸粉單市場走勢圖

這場咖啡領域的戰爭，看起來似乎仍要持續很長一段時間。(董二千)